你有多大仓库,就会堆满多少库存?

发布时间:2022-05-06 11:15:02 来源:精工智能 作者:admin

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转载于:智能制造


在制造业有一个很奇怪的现象:似乎你有多大的仓库,你的仓库就会堆满多少库存;你有多少个库位,你的每个库位里面就会全是库存!仓库有多大,库存就会有多高!如同居家过日子,再大的房子,时间长了也觉得挤的慌!


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从理论上讲,一个企业,库存控制水平的高低应该是与物理仓库的大小没有必然的联系的。然而实际情况的却非如此。


为什么会是这样呢?总结的结果大概是以下几个方面:


与人们的心理有关系

这就如同我们过日子,房子大嘛,东西可以随便买,买了随便放,结果等到了时间一长,房子就会显得越来越小了!

制造业的采购与生产控制当然比居家过日子采购要理性的多,特别是那些应用ERP比较成功的企业。但问题的关键就在于,无论ERP怎么计划、统筹,计划的执行是人在做的 。

ERP告诉你在3月10日进50台电机,采购员就有可能以种种理由在3月5号就把货给进来了!而且还可能多进!为什么?早采购,多采购,多生产,对大家来讲就多一些安全,反正是有地方放嘛!

仓库越大,管理难度越大

仓库管理的一个关键问题就是如何保证库存数据的准确性。仓库面积大,定置管理可能就“没有必要”做的那么好,反正有的是地方,结果就有可能导致库存数据的混乱,而库存数据的混乱就完全可能导致MRP计划出现问题。

最终就是该来的不来,不该来的都来了,库存越来越大,物料短缺的情况却是越来越多,生产无计划停产的次数就会越来越多,该发出的成品发不出去也就成了恶性循环。于是,库存膨胀就成为必然!

仓库越大,划分的库位就可能越多

    正是由于仓库面积足够大,人人都把仓库当成唐僧肉,特别是那些比较大的制造厂,部门、机构比较多,大家分工不一致,谁都想拥有自己的仓库区域,甚至连人事和行政也要在仓库占有一席之地。


    于是,你就会发现,每家的库位里面都有东西,即使仅仅体现在生产用料上。


    反之,如果仓库的实际面积很小呢?至少把该暴露的问题在客观上还是可以暴露出来的。有公司曾经把仓库放不下的原材料直接放到采购员与计划员的办公桌上,看起来是一种很不人道的一种办法,但实际上却很有效,采购员再也不敢提前进料了!



延伸

阅读


“你的库存比别人高,仓库总是放不下,为什么?


现象  

20**年,销量在行业数一数二的q企业主流产品出厂价2050元,比竞争对手高出400元左右,感觉到了市场拓展存在困难。随即q企业将同样产品出厂价降至1850元,但竞争对手基本此时已降至1300元,价差进一步加大,q企业被挤出三甲,市场占有率在全国仅排名第七,销售陷入困境。


库存过大仅是成本居高不下问题的冰山一角。q企业2.5亿的年销售额背后,是平均占压的近7000万的库存资金——原材料2150万,成品1000万,半成品3000多万,另外还包含直销分公司660万的托管库存。这一数字在四年间上涨了近一倍。仅库存占压资金导致银行贷款的利息支出就达每年数百万,按销售14万台产品计算,仅库存一项的利息就使产品每台增加了40元成本。

采购人员负责原材料,他们多备一定批量似乎无可厚非。不锈钢、紫铜等材料价格不断上涨,不早买来怎么行?生产和营销人员负责成品,几十种型号的产品,代理商来提货提不到可不行,1000万的存货不算多呀。半成品由几大生产部门共管,由于是分拆包装,产品的几个关键组成部分有的进度快一点,就形成长板效应,半成品积压的出现也不足为怪。看来谁都没大错误,上述诸多原因,使得q公司销售额不增加,可库存越涨越高。


道理

造成上述问题的原因之一是,公司内部每个部门都在下意识地逃避自己的责任,形成了企业内部大量的三不管地带。博弈学中的“哈丁公用地”原则指出,如果公共资源不加以条件限制,会造成竭泽而渔的效果。一般认为,对物流采购而言,如果生产的原材料供应不上,那是滔天大罪,但如果供应多了只占压了企业一部分财务资金现金流,那错误就小多了,而且从价格上还多少会便宜一点,这还没准是功劳呢。


对于生产部门,也有两害相较权取其轻的考虑,供不上货是大事,卖不出去却不是我的错,所以加班加点地生产滞销产品,导致财务指标继续恶化。由于不了解一线信息,他们很多时候根本不知道什么型号正在滞销或将要滞销。


营销部门主要看业绩考核——有没有月度订单。当订单准确与否公司没有限制的时候,严格向生产部门下月度订单,就会束缚营销部门自己的手脚,既然不考核,营销部门就会把责任向前推,到时候要不到货,告状就是了。,。那就少降点吧,结果是没处理多少,大部分还压在那里。几年下来就出现了这样的现象:财务指标难看,库存总量攀升。


背后道理

扫帚不到,灰尘不会自己跑掉。企业管理的指挥捧不挥舞,期望每个员工或是部门自发地做出有利企业、但违反自身利益的行动是不现实的。企业是不同利益的结合体,每个人都是怀着个人目的来到企业的,要让他们有大局观念,就必须把目标分解成一个个行为,让做这种行为的人得到好处,不做这种行为的人吃到大亏。


“jit”生产(just in time,准时生产,又译实时生产系统,简称jit系统)在管理基础薄弱的企业里是行不通的。财务的现金流或是贷款利息支出,在q企业是“公家的事”,除了老板没有人负责。在这件事情上,老板与各部门领导没有形成利益共同体,库存小了,无人念我之功;库存大了,无人怨我之过。各部门都这样想,当然就会怎么方便怎么来。


其实,老板的主要管理任务,归根结底只是一条,这就是理顺所有人的利益,让他们都站在企业利益的同一方向上,只要在企业利益和个人利益、部门利益中间加上一个链接,把这两种既互相冲突又互相促进的关系统一起来,渠成则水自然到,至于水该如何流,就变成了不太重要的枝节问题。


解决方式

建立内部财务指标分解体系,使之与部门甚至个人息息相关。

原材料积压一天有一天的分摊费用,计入采购成本。台湾首富之称的郭台铭按照这种方式管理鸿海企业,甚至能形成“负库存”,几千亿的销售额,原材料积压的情况几乎为零。生产部门允许几天的短期占库,超期同样计费,不但要有仓储费还要有财务费和处理打折的费用分摊。半成品一律计费,各工序正常生产时间暂免于计费。营销部门未按订单要求时间订货,一律收取加急费。公司处理库存所带来的财务损失,按责任比例分摊计入各部门业绩考评指标,扣减其预算费用。


大道理

a、策略问题。老板心里有本账,手下几员大将谁功谁过大致不会离谱。但这账有时是混乱的,当评价一个人或部门有十几项大大小小的指标时,很容易乱套。那么,功是功、过是过,采购价低了是功,原材料积压了是过。好记性不如烂笔头,把“印象分”改成“指标分”是必要的。把复杂的问题量化后拿数字说话,会清晰很多,而且也并没有想像中的那么难。


b、战略问题。建立起科学的绩效考评机制是重要的。所有的关键财务指标要分解为部门指标,再进一步形成内部运营的措施,再进一步促进这些措施的实施与提高,找到学习与成长的空间。这就是近几年流行的平衡计分法绩效考核带给我们的启示。绩效考核的残缺,使很多企业顾头难顾脚,按倒葫芦起了瓢。改变这种局面,是必须站在全局角度加以通盘考虑的。从传统的单纯财务指标考核,结果出来后才发现问题,到引入过程因素的平衡计分法,西方管理者已经着眼在过程中就解决问题,这是一个相当大的进步,它揭示了每一个细节对企业战略目标实现的作用。

总结

绩效考核是企业发展的又一重要课题。平衡计分法固然先进,但还要看企业到没到这个阶段。企业达不到一定的管理层次,那么先把财务指标完善化,也是一件好事。 


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