宁高宁:做管理,人就是全部!

发布时间:2021-12-29 09:22:52 来源:精工智能 作者:admin

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本文来源:企业顶层设计


几年前,**企业家、中化集团董事长宁高宁在全国组织干部学院做了一场“组织人事工作如何服务集团战略发展”的授课,
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结合自己在企业的实践经验,谈了自己对战略、人才的看法。

他说,在企业管理中,战略和执行最为重要。

战略可以让我们找到更明确的目标和方向,但如果战略相同,执行不同,结果也会有所不同。

他指出,创造价值是企业的**目标,选人用人就是为这个目标服务。

在“为何企业管理人在上?”“如何选拔人、培养人、激励人?”

“国有企业经理人应该具有什么素质”等问题上,宁高宁一一做了自己的解读。

以下是正文:

 
1
企业战略从哪里来?


战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,

而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。
 
阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。

腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,

马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是软银,日本的,占30%股权,马云只占7%-8%股权。

我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样?

他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,

从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。

在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲的是战略形成的动力。

我到井冈山学习,记着有个例子:

毛主席在黄洋界问士兵,“往前看是什么地方”?

士兵说是茨坪。“再往远看”?“是吉安”。

“再往远看”?“看不到了。”“那不行,我们一定要看到全中国看到全世界。”

如果是今天有人说毛主席的这个话,我们不吃惊,但那时候毛主席晚上估计都没饭吃,手里只有几十条枪的军队,

但他的战略性、前瞻性,奠定了中国革命成功的基础。这就是战略形成的动力。

2
战略是什么?

 
我认为,战略根本上是增长和增长方式,战略的起点是市场。

德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。

战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。

战略思考十步法,具体包括如下10个步骤:
1、描述远景及企业使命;
2、市场环境及竞争结构分析;
3、竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立;
4、客户群细分及价值链分析;
5、能力分析及目标的时段性;


6、定位、战略规划及战略管理;
7、与战略定位相吻合的其它战略及资源配置;
8、管理效率及管理工具的实施;
9、构建成本**或差异化的竞争优势;
10、战略目标推进中不断反思和调整。

每年中化集团都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,怎么做下去,是不是不该做下去了。
 
3
战略与执行的关系

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。

或者说,战略一样,执行不同,结果就不同。

在企业里,战略和执行是最难处理的关系。

建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60-70%。

因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。

反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。
完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。
 
人是战略和执行的最大连结点。

企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素。

中国人叫企业,外国人叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。

在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。

想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。
 
高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。
 
从战略方向的调整,资源的获取及配置,到团队的组建及构架,目标预算及评估考核,

再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。

如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。

市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
 
我在香港的时候,香港有两家公司和记黄埔和新世界,当时这两家公司很多业务都一样,比如都做地产、电讯、港口、零售。

20年后,新世界的股票还是10元,李嘉诚的和记黄埔已经涨得非常多了。

业务一样,市场环境也是一样,体制上也没有大的区别,为什么结果有这么大区别?

关键在用人上。

我之前问过李嘉诚先生,为什么你做石油、做电话都能做得很好,恒基、新世界他们做地产还可以,但其他业务不行?

他开玩笑说,主要他会说英语。

他白天在厂里打工,晚上学习英文,因为会英语,所以不怕外国人,请了一堆外国人给他工作,

外国人的眼界超出香港人,做了很多石油、互联网的投资。

所以最重要的是用人,李嘉诚有用人的眼光,有全球战略眼光,有对行业的判断眼光。

再来看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,这些公司发展的局限性很大。

4
做管理,人就是全部


在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。

在真正的管理学里,人就是全部。
为什么?

因为人是所有其它管理行为的前提。

你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,

但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了。

所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

我在华润、中粮、中化等企业都在推广分解6S管理体系

在企业运行过程中怎么管理企业,可以看到人和事情的关系。
 
第一,战略单元管理体系(BU、事业部)

什么叫“战略单元”?首先它本身行业的战略性,其次它里面有对战略的理解和驱动。
 
第二,全面预算体系(分析业务、市场)

过去编预算是财务部编预算,现在不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,

明年做什么、卖什么产品、占多少市场,不再算出来,因为这个数基本上是造出来的。

全面预算系统是真正把业务搞清楚。
 
第三,管理报告体系(当期、主业、真实)

过去都有财务报表,但是不能拿财务报表来管理,因为财务报表把历**非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。

而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。

这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。
 
第四,审计体系(内部运营合规建设)

审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。

比如我给别人放账、贷款,把货卖了钱没有收回来,这个是会计审不出来的,

但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。
 
第五,业务评价体系(标杆、市场、历史)

过去对业务的评价靠预算。

你说今年要赚1个亿,到年底赚了1.2亿,表扬你一下,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。

而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价,预算评价只占10%到15%,其余85%依据市场、历史、标杆的评价。
 
第六,管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)

战略性的投资要经过一个长时期的培育,要渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,

更是最没人想干的事情,但也是最应该让最好的人去做的事情。

否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;

企业换了个班子,企业就不行了;

企业做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。

所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?

不一定,不赚钱的是不是坏经理?

更不一定。这有对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。

现在中化的这个体系自动在周转运作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。

5
经理人的5个层次

 
企业的经理人有五种类型。
 
第一,守业型。

守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料。

来了之后基本能维持住。

他有职责,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。

但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。
 
第二,效率提升型。

在内部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管,这是效率型的,这个算不错的经理了。
 
第三,业务扩展型。

经理人必须要有发展欲望,必须要有市场份额,必须要竞争。他会建新的工厂。

他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”

说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人。

虽然没有真正对行业带来革命性的转变,但是也在发展。

如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业,也能取得一定的成功,但并不都是这样的结果,也不知道哪天行业会转变。
 
第四,战略转型发展型。

这种经理人会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断有新的主意出来。

这种经理人不会做重复建设,不会打价格战,一定会有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理,少见。
 
第五,可持续发展组织再造型。

这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。

组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用

6
企业管理的五步组合论

 
五步组合论我用了很多年,是公司管理的路径和逻辑。

企业是浑然一体的,但在MBA课程里面,变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。

它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是:

1)成本和战略什么关系?
2)人和战略什么关系?
3)团队和成本什么关系?
4)技术和团队什么关系?

通过五步组合论,会发现原来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的,同时大循环里面还有很多小循环。
 
第一步,选经理人。

企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好,通过董事会选出经理人。

经理人选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全从这里开始。

第二步,组建团队。

选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要给他一定的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。
 
第三步,发展战略。

为什么战略不是初始就有的?

因为团队是初始的,只有好团队才有好战略出来,

战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。
 
第四步,市场竞争力。

MBA的课程90%都在讲这一块,包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。
 
第五步,价值创造。

企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。

此外,股东、员工、客户、合作伙伴,公众,资本市场……这些目标都要平衡起来。

对企业的评价不是单一的,要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价,从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。

这样又回到了第一步,对经理人或者团队的评价——是不是做得好?应不应该继续做下去?

一旦换人,循环就又开始了。
 
这个循环过程中的每一步都要走好,因为是乘数效应。

经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都错了一半。

如果到了团队再错0.5分,到发展战略就成了零点零几分了。

所以企业循环过程中做到均好,才能把战略和组织协同起来。


--- THE END ---

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